关于企业的生命周期，我不多作介绍，你信与不信都确确实实的存在。一家公司，从一个想法开始，经历发展与成长，再到成熟与稳定，最后到达衰亡以及死去的过程，就是企业的生命周期。

就如同人的生命周期一样，在不同的阶段会有不同的特点与问题，分析不同阶段企业面对的问题与机遇，能够更好的帮助我们管理企业，规避可能会遇到的致命风险。

一、孕育期

孕育期的企业，它有一个特点，就是它还只是一个想法，并未成立公司。这时候企业需要关注的点是：想法的创意以及未来的可能性。

潜在创始人会很兴奋、充满激情的向身边的每个人“推销”他的想法，描述那个想法的美好前景。看似他在说服身边的人，其实，他只是在通过别人的反馈来说服自己。

这个时候创始人会给身边的人承诺，以及要求身边加入的人给自己承诺。这个时期支持创业想法存活下去的，就是创始人给出的强有力的承诺。创始人的承诺必须经得起长期困难的考验，并持续下去。拥有高度承诺的创始人或创新者通常都极具魅力，并且他们的承诺具有感染性，他们相信自己的创新，相信自己。这也导致了，我们无法将他们与毁灭性的骗子区分开来。

问题

1、不切实际的承诺，在这个时期冲动型的创始人最容易给出超出自己能力范围的不切实际的承诺，这有可能给公司后期阶段的发展带来致命的问题。

2、想小承诺赚大钱，许多人想单凭小小的承诺就能够赚到大钱，这肯定是不可能的。如果承诺不足的话，所有的付出都将消耗在公司孕育的阵痛中。

承诺没有经过现实的检验，没有深入思考细节，不切实际的狂热创始人，利润导向，只关注投资回报率，承诺与风险不匹配，创始人的控制极为脆弱。

在孕育期有所疑虑是很正常的，如果没有疑虑反而更容易在以后的道路中产生致命问题。

1.  我们为什么要做这件事情？

2.  由谁来做？

3.  我们打算做的究竟是一件什么样的事情？

4.  我们应该如何来做这件事情？

5.  我们应当在什么时候来做这件事情？

二、婴儿期

创始人开始为自己的承诺承担风险，公司的性质从一个激动人心的想法进入到开始处理很多枯燥的具体事务中来。处于婴儿期的公司很少有政策，制度，流程或预算方案，包括总裁本人，都有许多事情要做，通常要处理一个有一个的危机，所以很少召开全体员工大会。公司的氛围是很私有化的，大家都直接称呼彼此的名字，几乎没有层级之分。公司也没有招聘系统，或者绩效评估系统。

在大多数情况下，让一家处于婴儿期的公司活下去所要投入的时间，情感远远超出了该公司带来的当前能看得见的那点经济回报。如果公司在婴儿期停留时间过长，创始人的自豪感就会逐渐消退，创始人会变得精疲力尽而最终放弃，公司也就这样夭折了。

在婴儿期，创始人收货不到任何有形的回报，把众多年轻的伙伴聚集到一起的唯一东西，就是公司创始人的一种热爱和承诺，对公司可以也应该达成的样子的承诺。资金流水要健康--》债券发行制会计？对应收账款和库存周转率严格管理。

1、借入短期贷款，但是要在长期才能产生效益。

2、通过打折来促进销售，以获取资金，但是经常发生的情况是，折扣太大，以至于销售收入保不住变动成本，结果是卖出去的越多，损失也就越多。

3、创始人向没有共同愿景和利益的风险投资人出售自己的股权。

作为创始人，应当时刻关注公司的资金流，贷款结构，成本会计账目，另外，如果引入风险资本，还应该确保投资人从长远视觉支持公司发展。由于婴儿期公司无法承受太多的错误，所以创始人必须对所有事情都紧盯不放，并包揽一切重要决策，这就是这个时期公司需要专制型领导的原因。如果在没有完善规章制度控制的情况下，就冒然放权，将会给公司带来毁灭性的灾难。控制风险，不在需要很多的想法，点子，设想。

我们需要把产品或者服务销售出去。创始人这时候总是在谈论销售，销售，销售。处于婴儿期的公司往往并不应该以销售为导向的，而应该以产品为导向。因为这个时候，公司是还不能够很好的交付其提供的产品或者服务的。只有先把产品研发出来，并到市场验证Beta版，如果能获得成功在进行大规模生产。

以产品为导向，质疑投资人，承诺没有因风险而被削弱，负的资金流，持续的承诺，缺乏规范管理，几乎没有规章制度，没有授权，一个人说了算，但愿意倾听他人的意见，会犯错，危机管理，家人支持，董事会支持，改变领导风格，短暂的婴儿期，短期贷款短期内产生效益，仁爱的专制。

过早的以销售为导向，怀疑投资人，承诺被风险摧毁，预料之外的负资金流，失去承诺，过早授权，过早制定制度，规章，程序，创始人失去控制，不愿意倾听他人意见，傲慢自负，不允许犯错，处理不了的危机，得不到家人的支持，得不到董事会的支持，领导风格不变或者没用的改变，漫长的婴儿期，短期贷款长期内才能产生效益，专制。

三、学步期

学步期公司的特点是狂妄自大，不加控制的快速成长，集权化的决策方式，以及缺少制度，预算，政策和清晰的结构，而这一切都可能导致危机的发生。这个时期公司有了很好的资金流，销售也在增长，公司不仅活下来了，而且越来越兴旺。成功使创始人及整个公司变得骄傲。公司可能会同时在多个方向上发展，他们不想放过任何一个可能的机会，这时候一般都会陷入麻烦。

学步期的公司开始面向市场大众，以销售导向体现得非常明显，把高销量与成功画等号是会让公司管理层上瘾的。这时候他们主要是受机会驱动，而不是主动去寻找并驾驭机会。对于大多数学步期的公司来说，成功所带来的自负，反应时的销售，以及对任务和责任模糊不清，使得公司的视野被挡住了。

管理层从一个任务跳向另一个任务，想要同时做到面面俱到。无论是整个公司还是管理层，都缺少聚焦点。如果这种情况持续下去，公司可能会破产。想要生存下去，公司就要制定一些政策，据此决定不做什么，而不是还要做什么。在学步期的公司，如果不能开发出自己的管理体系，并使领导力制度化，它就会陷入创始人陷阱。

创始人陷阱，就是公司的发展超出了创始人的能力，他的个人领导力、个人理念已经不能支撑公司的发展，创始人已经不能再事事一个人说了算了。

此时，创始人也试着给下属授权和赋予他们责任，但效果并不理想，最终导致公司的分权化和失去控制。

关于授权和分权的区别：授权是指沿着组织的层级将任务向下转移，并且下属对于完成这项任务应该有相应的承诺。所授予的权利只是战术层面的，而分权则是从战略层面做出最初的决策。学步期的公司无法做到很好的分权，因为分权产生的离心力，需要一套有效的管理制度来加以控制。换句话说，企业只有在成熟的愿景，使命，价值观下，才能做到有效的分权。否则将会导致整个组织的土崩瓦解。所以，处于学步期的公司一定要从绝对的创始人个人说了算，转变到制度说了算。

自信，热切，高能量，销售导向，探索还能做什么？在还不能交付的时候销售 成本控制做得不够，员工会议不够有规则次序，没有一致的工资制度，领导人领导者周围都是喝彩捧场的人，逐渐远离的创始人，领导者的期望膨胀，不清晰的沟通，希望出现奇迹，责任不清，公司受到批评，公司内部分散破裂的基础架构，有效的以人为中心的组织架构，每件事都是优先事项吗？创始人是不可或缺之人。

自负，缺少焦点，能量过于分散，销售导向，同时过早的以利润为导向；对于要做什么没有清晰的边界，不能保证质量；仍然销售没有成本控制，没有员工会议，员工工资过高，领导者周围是无法依赖的人；

海鸥综合症领导者的偏执情绪没有沟通，完全依赖与奇迹的出现没有问责制公司面对法律诉讼，越来越没有相互信任和尊重垮塌的基础架构无效的以人为中心的组织架构，每件事情都是优先事项，创始人同样是不可或缺之人，但公司颓势已经无法补救了。

在公司生命周期的青春期阶段，公司需要获得再生，是必须脱离创始人或脱离行为雷同于创始人的其他管理者的一种再生。这就像那些力图离开家庭寻求独立生活的十几岁的青少年。青春期公司的主要特点是矛盾和多变，旧时期的老人和新时代的新人之间的矛盾，目标，薪酬，激励制度等的多变。这些特点意味着开了许多没什么成果的会议，最终导致创业期领导者的离开以及公司的让渡。

这时候公司面临三个主要的挑战：授权，领导的改变，目标的转换。

旋转门综合症：创始人意识到这个时期公司需要作出改变，并且他们也知道自己缺乏必要的技能甚至兴趣来继续领导公司。

他们从外部雇佣职业经理人来管理公司，但是用不了多久，他们又发现，这些雇佣来的职业经理人们按时上班，按时下班，其余时间不是操作计算机，就是搞一些文书工作。他们总是说这样不能做，那样不能做，显得不那么开放和热情，简直和自己就不是一路人。“这个家伙不像我，如果像他这样打理公司，我们绝不可能走到今天”，这个逻辑就打开了旋转门综合症。

创始人赶走这位职业经理人，然后继续寻找某个“像我，而又不是每天坐在办公室里的人”，雇佣的职业经理人不断的来到公司，然后又被创始人赶走。

公司一定要在运转良好的情况下进行大的改革和转变，如果情况不好，一定要忌讳临阵换将。这个时期，虽然每个人都希望公司运转一切顺利，但大多数人对公司所发起的改革都抱有消极的反应。为了制定清晰的激励制度，公司必须制定清晰的责任制、权力结构和信息系统，以便能对每个人的绩效加以评估。

这时候公司必须从“多就是好”的目标转变到“好就是多”，从更辛苦的工作转变为更聪明的工作。完成授权，领导转变和目标转变这三件事情后，我们首先得到的是对抗和冲突：老员工与新进入者的冲突，创始人与职业经理人的冲突，创始人和他们的公司的冲突，公司目标和个人目标的冲突。

这些冲突导致管理层和员工都被吸引加入不同的小团体，他们或是赞成或是反对某个具体的项目、制度或个人。这些冲突以及由此产生的痛苦导致人员流失，特别是那些有干劲，想干事的人。

合伙人和决策者之间发生冲突，愿景暂时缺失，创始人接受组织的领导权，激励制度，奖励错误的行为，忽有忽无的授权制定了制度却没有遵守董事会试图施加控制公司与有创业精神的领导者之间的爱恨交错的关系，改变领导风格存在困难。创始人的角色被垄断和个人化，协调整合的角色被集中于某个人身上缺乏控制，缺乏问责制，士气低落，没有利润共享机制，利润增加，销售持平。

回到学步期，落入创始人陷阱，目标不一致，创始人离开公司亏损，个人依然有奖金在没玩没鸟的权利更换中，公司陷入瘫痪，快速失去相互信任和尊重董事会，罢免具有创意精神的领导者。过度的内部斗争领导不利却仍不改变创始人，拒绝将其角色授权给与人无关的制度，实行分而治之的管理方式过度的代价，巨大的控制，放下利润任务，但没有能力加以管制，用高的薪酬来留住员工过早的引入利润共享机制利润增加，销售下滑。

壮年期是企业生命周期的最佳阶段，也是自控力与灵活性达到最平衡的时期。由于灵活性与自控力是互不相容的，它们始终处于不停的斗争中，虽然有一时的平衡，但是难以长久。有时，公司的灵活性会远远超过它的自控性，有时则灵活性匮乏。一家公司是保持在壮年期，还是划掉离开，取决于公司的管理层为保持公司四的壮年状态做了什么。

有清晰的愿景和价值观-“言必行”，制度化的管理流程，有控制和被鼓励的创造力，综合性目标知轻重分缓急，运转良好的制度和组织结构，可预期的卓越表现，销售额和边际利润双增长，繁殖力强，内外的凝聚力整合力强。处于壮年期的公司不会以某个人的意志为转移，指引和领导他的是他的愿景——公司之所以存在的理由。公司中的人们相信，他们正在做一件重要的事情，他们知道公司的利益相关者都是谁以及这些利益相关者的需求是什么。

处于壮年期的公司有清晰的目标，知道自己该做什么，不能做什么，他们有明确的边界，不会去做边界外的事情，以保存能量。它们甚至不会去考虑与公司边界有冲突的其他可选方案，他们专注，充满活力，有可预期的未来。壮年期公司的愿景和价值观会激励员工，为他们的生命注入一种使命感，使他们的人生不再是养家糊口而已。

光有愿景和价值观是不能让公司进入壮年期的，公司每天沉浸在慈善事业与关爱事业中，很容易忽视商业实践的重要性。与那些缺乏社会责任感的公司相比，不懂商业实践的公司更难进入壮年期。壮年期的公司都需要一部“宪法”，由他来规范各种问题的讨论。完善的公司正是借助不成文，但有效的规章制度才发展得越来越好的。

建议：制定不允许任何人在决策会议上做汇报陈述，而是每个人都应当在会前审阅回报材料，这种约束可以避免浪费时间，因为头顶上没完没了的幻灯片只会让人感到厌烦。

管用的制度，都是运转良好的，因而也是有效的，哪些不能被保留，逐渐被淘汰的制度，本身就是不合理，多余的制度。

壮年期公司的最大挑战和最大的问题，就是如何保持壮年期的状态。当一家壮年期的公司不在主动寻求变化，甚至对外界都懒得作出回应时，它就真的开始变老了。处于壮年期的公司在一段时间内感到很满足，它任然强大，只是开始失去灵活性，在成长阶段积蓄起来的发展惯性几乎消耗殆尽，他开始失去那种推动力量-变化和创作新事物的力量。壮年期公司面临的挑战是如何保持壮年的状态，如果公司没有去做哪些维持在壮年状态必要的工作，公司的这种不作为将会演变为异常问题，最终变成致命问题。

关于衰退：

一家公司衰退的最早征兆是从文化开始的，壮年期是公司成长阶段和衰退阶段的中间阶段，它是起点的终点，同样也是终点的起点。公司应当能够识别出壮年期开始衰退的迹象，这样在公司仍然处于壮年期时，通过采取激发公司获利的措施来延缓衰退，或者说是延续壮年期。

异常问题

分权不足，出现了分裂的迹象，出现了创业精神减少的迹象对成果，和过程感到满意，依靠老办法办事有安全感，没有紧迫感，为了做而做，留在办公室的时间越来越多，日常管理费用占收入的百分比增加，权力转移到了远离一线的人员手中越来越依赖失败可测量的数据越来越忽视判断力，不愿再冒风险，不再展望未来。

公司内个体的成功源于承担风险，预期超过结果资金紧张重，功能轻形式员工关注为什么做以及做什么员工应贡献而留在公司，而不管其个性如何。只要没有明令禁止一切事情都是许可的，问题机会营销和销售部门最有话语权，一线人员拒绝进程责任大，权力小，管理层就公司发展管理产生动力领导层的变革能带来公司行为的变革，公司需要咨询师以销售为导向公司为创造价值而存在。

公司内个体的成功源于规避风险，结果超过预期资金充裕重形式，新功能员工关注怎样做以及谁做过，员工因个性被留在公司，即使他们对公司贡献甚微，除非明文准许，否则一切事情都被禁止机会及问题会计财务和法律部最有话语权行政部门具有决定权。权力大，责任小公司发展倒逼管理变革，管理依靠惯性公司行为的改变，依赖于制度的改变，公司需要冒犯者只重视利润政治上的小动作主导决策过程要想尽早发现公司的衰退迹象，就需要注意哪些微妙的蛛丝马迹，一旦公司开始衰退了，这些迹象就会很明朗了。

在孕育期，重要的是为什么做；在婴儿期，重要的是做什么；在学步期，重要的是还有什么要做；经历一番痛苦之后，青春期公司学会了不做什么；而壮年期公司则既知道做什么，也知道不做什么。