CMMI给人感觉是基于CMMI的改进难度系数都颇高。我想，一个重要原因是许多门旁左道的CMMI传言成了主流，让诸多老板、过程改进人员、质量人员、项目管理人员、工程人员纷纷跑偏。传言盛行的原因无非是对模型知半解，不懂的地方再套上牵强的假设，通过大家一致的'努力认为“，让这些传言成了貌似的事实，以下为颐卓咨询为大家解释一下
CMMI给人感觉是基于CMMI的改进难度系数都颇高。我想，一个重要原因是许多门旁左道的CMMI传言成了主流，让诸多老板、过程改进人员、质量人员、项目管理人员、工程人员纷纷跑偏。传言盛行的原因无非是对模型知半解，不懂的地方再套上牵强的假设，通过大家一致的“努力认为”，让这些传言成了貌似的事实，以下为颐卓咨询为大家简单解释一下：
传言一：CMMI明确给出了好的产品开发过程的要求。
这完全是臆想。CMMI能力成熟度模型集成，当年的SEI和今天的CMMI研究院都没有要求任何人一定要做什么事。CMMI模型是一个改讲过程的指南，模型的实践不是步骤明确的过程，它给组织通过做什么来提升过程能力的建议，至于如何做那完全是自己拍板。
传言二：CMMI高级别组织的开发能力比低级别要强。
虽然当年SEI收集的些数据显示高级别组织的过程能力比低级别要好，如同行评审效率。但这些数据其实有很大局限性，不能验证这个传言。许多其他因素会影响到一个组织的it开发能力。当一个组织改进的主要目的就是为了拿个证书时，哪怕它通过了五级评估，其过程能力也许我们也不好给予太多评价，这留给大家来思考。
传言三：通过CMMI五级的组织的项目都必须按五级要求来管理。
CMMI五级组织定有一些类型的项目是按五级来管理，但模型和研究院没有要求所有项目都必须按五级来管理。这里有个性价比(ROI)的问题，雷神(世界最早的五级企业，完成五级复评最多的组织)的小项目管理流程，连CMMI二级都达不到。
传言四：没有做过CMMI评估的组织，一般来讲开发过程一定很混乱。
我历来相信任何一个企业能够生存并发展，它内部一定有一些合理的组织，好的工程及管理实在引入CMMI时往往被忽略的是内部的优秀实践。
传言五：做好CMMI可以解决产品开发中的所有问题。
这个传言更像是句梦话，在实际工作中，没有所谓的过程问题。具体的问题都是人的问题，好的过程是不能替代领导力。CMMI可以帮助有能力的团队重复过往的成功经验，但让团队魔术般地掌握新的技能，并充满斗志的工作，CMMI实在做不到啊！
传言六：CMMI评估组一定要有内部成员或外部成员参加。
这和评估的目的有关，评估方法中有一些灰色地段，并没有给出十分明确的要求，评估组长在其提交给研究院的材料里，需要给出选择评估组成员的考虑
传言七：评估必须一次完成，而且不同级别的现场评估天数都有明确要求。
天数是和评估目的、范围、规模、方式相关的，没有明确要求。但详细评估计划可以显示时间是否合理。现场评估不
一定要一次完成，但必须在九十天内结束，在这期间评估组可以去现场多次。